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人工效能是中建泓泰重點(diǎn)關(guān)注的效能指標(biāo)，是評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門(mén)效率的核心指標(biāo)。中建泓泰對(duì)話系列持續(xù)開(kāi)展，本期對(duì)話公司副總經(jīng)理張總，探討人工效能管理與提升。

1問(wèn)：您如何理解公司推行的人工效能？

答：企業(yè)運(yùn)營(yíng)都很重視“降本增效”，企業(yè)對(duì)于員工的培養(yǎng)及成長(zhǎng)的目的是提高人工效率及團(tuán)隊(duì)效率；人力資源成本是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)固定成本里面很大的部分，人員效率高低直接決定企業(yè)資源的配置需求、企業(yè)運(yùn)營(yíng)人力固定成本投入，也是公司管理成本高低的關(guān)鍵。

因此公司重視人員效率，推行人工效能從側(cè)面來(lái)判斷公司人力工作狀態(tài)，同時(shí)甄別出高效率、貢獻(xiàn)值高的員工針對(duì)再培養(yǎng)、再提升，優(yōu)化和清晰公司人員能力結(jié)構(gòu)，更好的匹配不同業(yè)務(wù)工作人員，達(dá)到最優(yōu)運(yùn)營(yíng)結(jié)果。

2問(wèn)：您認(rèn)為公司推行人工效能的目的和意義是什么？

答：公司推行人工效能首先可以甄別出真正為公司踏實(shí)付出的員工，也可以識(shí)別出高效率、高能力人員，人員結(jié)構(gòu)、層次可以清晰，針對(duì)不同的人員采取針對(duì)性的培訓(xùn)、引導(dǎo)來(lái)培養(yǎng)公司的中堅(jiān)力量和儲(chǔ)備力量，夯實(shí)公司的基礎(chǔ)力量，對(duì)于識(shí)別出的效率極低、能力提升很慢的員工崗位針對(duì)性進(jìn)行人員換血，可以規(guī)避公司人力資源優(yōu)化配置流失掉優(yōu)秀的員工，保障良性換血；

通過(guò)高效率員工的榜樣，可以推動(dòng)和激發(fā)其他員工自主的學(xué)習(xí)和提升，為爭(zhēng)取自己的榮譽(yù)、價(jià)值向優(yōu)秀的人看齊，這樣公司各員工、團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)積極的團(tuán)隊(duì)，積極的氛圍能夠帶動(dòng)更多人甚至所有人，公司的運(yùn)營(yíng)會(huì)有很大的提升，運(yùn)營(yíng)固定成本一致的情況下獲取的價(jià)值利潤(rùn)更高。

3問(wèn)：您認(rèn)為各業(yè)務(wù)部門(mén)要提升人工效能，應(yīng)重點(diǎn)落實(shí)哪些措施？

答：各業(yè)務(wù)部門(mén)提升人工效能，首先從管理的角度要對(duì)部門(mén)定義的業(yè)務(wù)主賽道清楚，基于部門(mén)業(yè)務(wù)的主賽道規(guī)劃好匹配的組織架構(gòu)，明確各崗位的主要職責(zé)、輔助職責(zé)及協(xié)作職責(zé)，首先基礎(chǔ)要保障主要職責(zé)的能力符合及匹配，關(guān)注和加強(qiáng)輔助職責(zé)配合時(shí)的熱情，引導(dǎo)和擴(kuò)展協(xié)作職責(zé)的拉通能力；

各位主要職責(zé)明確后一定要是人崗匹配，所謂“好剛用在刀刃上”，其實(shí)就是達(dá)到人員的能力剛好是這個(gè)崗位所需求的，這種結(jié)合一定能夠提升對(duì)應(yīng)崗位工作的效能值，降低工作閉環(huán)周期、提升對(duì)應(yīng)工作準(zhǔn)確率、減少公司相應(yīng)成本；

對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)的全流程熟悉，根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)的資源能力需求可以匹配合格的資源；

一定嚴(yán)禁因?yàn)閸徫恍枰S意匹配人力，覺(jué)得崗位只要有人即可的態(tài)度。

4問(wèn)：關(guān)于行為準(zhǔn)則第十一條“決策與擔(dān)當(dāng)”的理念，在公司現(xiàn)階段，各部門(mén)負(fù)責(zé)人在工作上應(yīng)如何執(zhí)行落地？

答：首先針對(duì)權(quán)限范圍內(nèi)的決策，部門(mén)負(fù)責(zé)人要敢于做出正確的決策，超出權(quán)限的要即刻申請(qǐng)并給出決策建議，同時(shí)針對(duì)自己決策及建議決策的結(jié)果承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，對(duì)于部門(mén)出現(xiàn)的紕漏、問(wèn)題造成的任何結(jié)果用于承擔(dān)并進(jìn)行針對(duì)的提升和改善；

其次，決策要真正的理解董事長(zhǎng)半年度會(huì)議針對(duì)決策提出的“四個(gè)不要”，首先排除要做的決策行為是“四個(gè)不要”之內(nèi)來(lái)推動(dòng)的決策；

然后，決策要根據(jù)“決策方向是否與原規(guī)劃的目標(biāo)方向一致、決策內(nèi)容可能引起的風(fēng)險(xiǎn)是否可控及如何控制、決策執(zhí)行是否會(huì)對(duì)客戶(hù)/公司有較大不利、決策投入對(duì)于成本變化是否在可控范圍”來(lái)評(píng)估一下決定的決策是否合理，不合理的及時(shí)調(diào)整再做相應(yīng)決策；

最后，除了針對(duì)決策要敢于承擔(dān)相應(yīng)的結(jié)果外，針對(duì)部門(mén)整體員工提升要有“容錯(cuò)”的擔(dān)當(dāng)，要提升和培養(yǎng)員工能力，就要敢于讓員工大膽的實(shí)踐、建議和執(zhí)行，同時(shí)把可能出現(xiàn)的問(wèn)題把控好，容納員工可能思考不周到引起的負(fù)責(zé)人可以解決、承受的對(duì)應(yīng)錯(cuò)誤，及時(shí)糾正，不能有一點(diǎn)錯(cuò)就否定員工。

5問(wèn)：關(guān)于行為準(zhǔn)則第十三條“計(jì)劃與突擊的關(guān)系”的理念，在公司現(xiàn)階段，各部門(mén)在交付工作上應(yīng)如何執(zhí)行落地？

答：古語(yǔ)“磨刀不誤砍柴工”，體現(xiàn)了人們長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)于計(jì)劃和前期準(zhǔn)備的重視，計(jì)劃合理且任務(wù)分解正確，就可以提前充分準(zhǔn)備不同階段需要投入的資源類(lèi)型和數(shù)量，做好資源提前儲(chǔ)備和按時(shí)精準(zhǔn)投入，基本可以規(guī)避（除不可預(yù)見(jiàn)事件或不可抗力引發(fā)的）突擊事件的發(fā)生；

交付人員首先還是要提升項(xiàng)目管理能力，然后根據(jù)實(shí)踐靈活運(yùn)用到項(xiàng)目中去，首先要有“項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)能力與實(shí)際業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)”的思維，運(yùn)用到實(shí)際業(yè)務(wù)中只是再去熟悉和掌握對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)和質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，針對(duì)項(xiàng)目管理的“P（計(jì)劃）D（執(zhí)行）C（核查）A（改善）”深入了解，階段審視計(jì)劃和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并做好階段性工作重點(diǎn)和階段目標(biāo)達(dá)成的規(guī)劃，最終保障總體計(jì)劃可控或者細(xì)微偏差，規(guī)避突擊、攻堅(jiān)事件的產(chǎn)生；

另外，最基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理“五大過(guò)程組、十大知識(shí)范圍”要有深入的了解和掌握，項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)技能只是為交付人員提供了需具備的知識(shí)、能力的達(dá)成，實(shí)際應(yīng)用需要在實(shí)踐中不斷總結(jié)優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行保持，問(wèn)題總結(jié)不斷進(jìn)行改善，在項(xiàng)目管理整體知識(shí)范圍內(nèi)靈活運(yùn)用到實(shí)際場(chǎng)景。

6問(wèn)：關(guān)于行為準(zhǔn)則第二十五條“結(jié)果導(dǎo)向的任務(wù)管理”的理念，公司各業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)如何調(diào)整轉(zhuǎn)變結(jié)果思維？

答：“以終為始”的思想考慮自己的業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)跟蹤、項(xiàng)目建設(shè)、事件處理等等首先設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，以設(shè)定的結(jié)果目標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)流程做好合理的業(yè)務(wù)分解，根據(jù)業(yè)務(wù)分解的情況及時(shí)投入對(duì)應(yīng)的部門(mén)、跨部門(mén)及其他相應(yīng)資源，業(yè)務(wù)主導(dǎo)人要把控整個(gè)過(guò)程的完成及時(shí)性、質(zhì)量等，同時(shí)拉通疑問(wèn)的澄清和解答，對(duì)應(yīng)業(yè)主、合作單位的引導(dǎo)，通過(guò)體系化和層次化的運(yùn)作建立各級(jí)關(guān)系、溝通以保障目標(biāo)結(jié)果達(dá)成；

業(yè)務(wù)部門(mén)間要有“相互主從”的高度和格局，主導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)要做好規(guī)劃、分解、跟蹤、引導(dǎo)等各項(xiàng)主要工作，從業(yè)務(wù)部門(mén)要積極響應(yīng)投入匹配資源和對(duì)應(yīng)時(shí)間，做好支撐、協(xié)助及完成達(dá)標(biāo)的結(jié)果；

業(yè)務(wù)達(dá)到結(jié)果的激勵(lì)和榮譽(yù)歸團(tuán)隊(duì)每個(gè)人員根據(jù)投入程度、貢獻(xiàn)高低共同分享，而不是只歸主導(dǎo)部門(mén)或主導(dǎo)人享有。

7問(wèn)：關(guān)于行為準(zhǔn)則第三十四條“內(nèi)外矛盾沖突處理”的理念，公司各部門(mén)應(yīng)如何執(zhí)行落地？

答：客戶(hù)關(guān)系是第一生產(chǎn)力，要時(shí)刻保持著“為客戶(hù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)雙贏”的宗旨開(kāi)展外部矛盾事件處理，外部矛盾發(fā)生時(shí)，一定要找到矛盾的本質(zhì)和客戶(hù)真實(shí)的需求，特別是項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的很多矛盾只是真實(shí)需求促動(dòng)下的外在表現(xiàn)，只看矛盾本身而不核查本質(zhì)是不能良好處理外部矛盾結(jié)果的，要真正能夠換位思考、站在客戶(hù)的角度去考慮實(shí)際的問(wèn)題和狀況，必要時(shí)付出公司可控的一部分成果但不能過(guò)度，既能良好解決客戶(hù)問(wèn)題又能保障公司的基本利益，多人面前一定要“不承諾/不拒絕”或者“小承諾”堅(jiān)定的支撐客戶(hù)及客戶(hù)所想，私下之間要對(duì)方理解到付出的努力、內(nèi)容，促進(jìn)客戶(hù)進(jìn)一步信任感和支撐；

內(nèi)部矛盾產(chǎn)生，要從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)、對(duì)公的角度出發(fā)，一切以業(yè)務(wù)規(guī)劃的目標(biāo)、公司應(yīng)得的利益為先，以達(dá)成最好的結(jié)果為優(yōu)先，堅(jiān)決禁止內(nèi)部矛盾形成個(gè)人情緒化的結(jié)果，形成個(gè)人情緒問(wèn)題阻礙、延遲業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成，損傷公司的利益。

8問(wèn)：管理者如何對(duì)待自己的位置和擁有的權(quán)限？

答：首先，要理解管理者的職責(zé)是管理崗位賦予的職責(zé)，不是個(gè)人私人的職責(zé)，因此要承擔(dān)這個(gè)崗位涉及的所有事項(xiàng)及部門(mén)成長(zhǎng)、發(fā)展和對(duì)公司助力的責(zé)任；

其次，管理者的權(quán)限首先是行政鏈條的企業(yè)管理，對(duì)部門(mén)人員的能力提升、規(guī)范管控、公司制度的遵守等等行政規(guī)則的管理，在行政鏈條上是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、帶頭人；

然后，在業(yè)務(wù)管理上，一是針對(duì)部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)范執(zhí)行、權(quán)限范圍內(nèi)重大決策評(píng)估和評(píng)審、重大問(wèn)題的上升及公司支撐的獲取等業(yè)務(wù)是否符合公司規(guī)范的把控，同時(shí)是跨部門(mén)支撐的橋梁，是部門(mén)業(yè)務(wù)開(kāi)展的支柱和依靠；二是真正到了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面的實(shí)際任務(wù)需求時(shí)，要暫時(shí)忘記自己行政崗位級(jí)別，也是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的資源，遵從業(yè)務(wù)任務(wù)分解承擔(dān)的執(zhí)行，支撐業(yè)務(wù)向前開(kāi)展，因此在業(yè)務(wù)前行的道路上不僅是“掌舵者”，某一時(shí)刻還是“劃槳者”。

9問(wèn)：是否每個(gè)員工的效率達(dá)到本崗位主責(zé)需求，公司運(yùn)營(yíng)與發(fā)展就非常卓越了？

答：任何企業(yè)每年都會(huì)提“降本增效”這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，每個(gè)公司對(duì)部門(mén)要求也都會(huì)有員工效率提升的重點(diǎn)任務(wù)，可見(jiàn)“人工效能”及效率提升是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程和不斷需求的；

員工效率達(dá)到崗位主責(zé)的需求，公司運(yùn)營(yíng)與發(fā)展首先不會(huì)差，但是對(duì)公司助力發(fā)展推動(dòng)力除了個(gè)人能力和效能達(dá)標(biāo)，更進(jìn)一步的是需要團(tuán)隊(duì)能力和效能、協(xié)作效能提升，需要每個(gè)員工往前踏一步“牽手”，實(shí)現(xiàn)共同助力的結(jié)果，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)大幅度、有質(zhì)量的提升，因?yàn)閭€(gè)人主責(zé)的工作是獨(dú)立的，只關(guān)注主責(zé)的效率和成果、各自為戰(zhàn)而不拉通協(xié)作，業(yè)務(wù)鏈條會(huì)產(chǎn)生斷裂，公司整體效能和價(jià)值依然獲取不到；

因此提升人工效能是基礎(chǔ)，是必要的，在人工效能達(dá)標(biāo)滿(mǎn)足的基礎(chǔ)上最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效能、整個(gè)公司的效能，公司必將迎來(lái)優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)結(jié)果和長(zhǎng)久良好持續(xù)的發(fā)展。